Медицинский представитель: истоки, реалии и перспективы молодой профессии

Что представляет собой внешняя служба фармацевтической компании, любой врач знает не понаслышке. В ее структуре около 90% составляют медицинские представители (МП), основной формой работы которых остается визит к врачу, и лишь около 10% – менеджеры, основная задача которых организация и контроль работы многочисленной армии МП. Их еще часто называют работниками «поля».

Медицинский представитель – кто он, врач или продавец? Кто занимает вакансии МП? Можно ли считать это профессией или лишь вынужденной работой? Что теряют и что приобретают врачи, которые уходят в фармацевтический бизнес? Что полезно для врачей и что не очень в работе МП? На эти и другие вопросы мы попытаемся ответить, анализируя выступления участников I Международной конференции «Фармацевтический бизнес. Технологии управления», которая состоялась 30-31 октября в Киеве. В конференции участвовали представители более 60 фармацевтических, исследовательских и других компаний, деятельность которых связана с рынком лекарственных средств, они имели возможность поделиться своими взглядами на организацию эффективной работы внешней службы.

Врач – всему голова

И это действительно так! Персонал внешней службы любой фармацевтической компании практически полностью состоит из врачей. Не секрет, что сегодня в связи с туманными перспективами работать лечащим врачом без соответствующей материальной мотивации выпускники медицинских вузов Украины и даже студенты все больше склоняются к фармацевтическому бизнесу. В него уходят интерны и молодые врачи, некоторое время поработавшие «на государство». Нередки случаи совмещения работы МП и врачебной практики. Многие МП сменили уже не одну компанию в поисках лучших условий труда, более высокой зарплаты. Многие компании также не раз сменили свой штат МП в поисках лучших сотрудников, способных быстро и эффективно решать проблемы, а не создавать их. Наконец, редко, но встречается переход врачей из фармбизнеса обратно – в лечебную практику. Вот основной «круговорот» кадров внешних служб фармацевтических компаний. Но в любом случае врач должен оставаться врачом, по крайней мере, этого хотелось бы. Тогда МП будет понимать потребности коллег, находить оптимальные способы их удовлетворения для более успешного достижения целей, о которых еще будет сказано. Работа по продвижению препаратов компании всегда направлена на врача. Один врач-МП пытается продать преимущества продукта компании (препарата) и идею назначать его как можно большему числу пациентов другому врачу. Морально-этическая составляющая одинаково актуальна для обеих сторон, теоретически лечащий врач и врач-МП должны общаться на одном языке, ведь они коллеги. Врач в данном случае является и субъектом, и объектом деятельности внешней службы фармкомпании, основой ее работы.

Профессии медицинского представителя (сегодня ее действительно можно так назвать) уже около 15 лет. Профессия «медицинский представитель» у врачей почти автоматически ассоциируется с понятием «продавец лекарственных препаратов». Хорошо это или плохо? Сразу следует оговориться, что работа МП представляет собой редкий пример, когда не покупатель приходит к продавцу, а наоборот. И задача МП – не просто информировать, а некоторым образом выделиться из массы коллег, представить свой товар (препарат) таким образом, чтобы он запомнился врачу или провизору, сформировать у них четкое желание с этим товаром работать. А для этого нужен симбиоз медицинских знаний, бизнес-технологий, коммуникационных навыков. Этому не учат в медицинских и фармацевтических вузах. Но самое главное, о чем всегда следует помнить и врачам, и МП: фармацевтический рынок – это особый вид рынка, а лекарственное средство – особый вид товара. Конечная цель врача (настоящего), назначающего те или иные препараты, – здоровье его пациентов; конечная цель компании-производителя или дистрибьютера лекарственных средств – получение прибыли, и здесь остро встает вопрос: какой ценой? Интересы бизнеса и здравоохранения в определенный момент могут вступать в антагонизм, поэтому работа фармрынка во всем мире регламентируется не только морально-этическими нормами, но и законодательством, согласно которому разрешаются конфликты и спорные ситуации.

К сожалению, в Украине очень слабо развито правовое обеспечение системы здравоохранения (государственной и частной) в целом и рынка лекарственных препаратов в частности, что накладывает отпечаток на все аспекты деятельности как отечественных производителей лекарств, так и представительств зарубежных компаний. У некоторых компаний следование морально-этическим и законодательным нормам заложено в корпоративной культуре и строго контролируется внутренними службами на всех этапах разработки, производства и рыночного цикла препарата, но существует огромное количество операторов рынка, которым до этого нет дела. Но это – тема отдельного разговора, мы же возвращаемся к профессии МП и попытаемся ответить на следующий вопрос.

Откуда берутся лучшие?

На заре становления внешних служб большинства фармацевтических компаний (10-15 лет назад) медицинскими представителями становились амбициозные высококвалифицированные врачи, имеющие большое желание развиваться и становиться успешными. Где взять идеального кандидата на место МП сегодня? Увидеть проблемы, связанные с рекрутингом кадров, можно лишь глазами самих менеджеров по персоналу. Об этом много говорилось на конференции.

Ее открыл директор рекрутингового агентства «Фарма Персонал» Андрей Анучин, который отметил, что доля сотрудников региональных подразделений в общем количестве персонала фармацевтических компаний ежегодно увеличивается на 15-17%. Это приводит к дефициту рабочей силы и ставит перед менеджерами компаний новую проблему поиска врачей-кандидатов на вакансии МП.

По мнению докладчика, ныне существуют два основных подхода к формированию эффективной внешней службы в зависимости от бюджета компании: «перекупать лучших» и «учить для себя». Оба способа имеют свои преимущества и недостатки. В первом случае компания, которая может заплатить больше средней зарплаты, «перекупает» опытных МП. Такие сотрудники уже прошли школу в других компаниях, знают основы фармбизнеса, приносят новые идеи на новое место работы, экономят время при обучении, и компания быстрее получает от них отдачу. Это – плюсы. Проблема, которая может возникнуть при найме МП с опытом работы, – невысокая лояльность к компании. Если человек сменил место работы один раз, то легко сделает это во второй. Основная мотивация у таких сотрудников – материальная, они знают, как работать, но также знают, как и «не работать».

Второй вариант рассчитан на обучение новых МП, он не может быть качественно реализован без вложения больших денежных средств. Однако в результате такие сотрудники оказываются, как правило, очень лояльны к своей компании, поскольку зачастую «растут» вместе с ней. Все они проходят одинаковые тренинги и одновременно осваивают корпоративную культуру. К недостаткам в этом случае можно отнести отсутствие опыта работы, знаний и понимания основ фармбизнеса. Отдача таких сотрудников для компании отсрочена. Кроме того, существует риск нереализации потенциала человека, пришедшего на вакансию МП, а самых успешных «учеников» могут перекупать компании-конкуренты.

Дефицит рабочей силы привел к приходу в фармбизнес относительно нового направления – аутсорсинга внешней службы. Об этом рассказал исполнительный директор компании «Укрмедсервис» Вячеслав Ещенко. Аутсорсинг (от англ. out sourcing) – это передача определенных непрофильных функций компании другой, а в нашем конкретном примере – формирование внешней службы фармкомпании за счет «универсальных МП», которых другая компания готовит специально «на прокат». Привлечение аутсорсинговых компаний рационально тогда, когда компании необходимо сосредоточиться на выполнении основных задач, увеличить объем выполняемой работы, повысить ее качество или снизить затраты. Самый значительный минус аутсорсинга состоит в невысокой заинтересованности наемных МП, готовых продавать что угодно, в интересах компании, которая воспользовалась их услугами.

Становление и развитие

Итак, врач пришел на вакансию МП. Эта работа становится этапом его личностного и профессионального развития. Врач уже имеет определенный багаж медицинских знаний и умений для работы врачом, но не имеет знаний и навыков, необходимых для успешной работы в фармбизнесе. Для обеспечения эффективной работы МП их необходимо обучить. Этой теме был посвящен доклад бизнес-тренера «Консалтинговой группы НАУ» Владимира Чеснокова, который перечислил темы тренингов, обязательные для освоения МП в ходе обучения. Это – организация и проведение целеориентированного визита к врачу, в аптеку; технология формирования долгосрочных взаимоотношений с врачами и провизорами; подготовка и проведение презентации в поликлиниках, отделениях, аптеках; управление собственной деятельностью и временем.

Для будущей работы МП огромное значение имеют определенные личностные характеристики, которые, как и специфические навыки работы на фармрынке, становятся объектом тренинговых усилий. Понимание того, что эффективные продажи (а именно это является целью и ключевым критерием оценки работы МП) ассоциируются с такими качествами, как личное обаяние, умение поддерживать беседу, уверенность в себе, не является открытием. С целью развития творческого потенциала сотрудников и умения находить новые варианты поведения в нестандартных ситуациях проводятся тренинги уверенности и креативности.

В докладе «Обучение медпредставителя. Вечные вопросы новой профессии» маркетинг-менеджер Berlin-Chemiе Menarini Group Сергей Орлик представил свое видение подходов к обучению МП, очертив процесс формирования внешней службы фармкомпании в виде цикла: отбор, подготовка, встраивание в систему, контроль, мотивация, отбор, подготовка.

Отвечая на вопрос, что должен знать и уметь МП, докладчик выделил два принципиальных момента – обязательное знание правил игры на фармрынке (что можно делать и чего нельзя) и основы мастерства профессии (как минимизировать риски, использовать ошибки и успехи «братьев по оружию» и др.).

Естественно, каждый МП должен знать свой продукт (препарат): от истории его создания до побочных реакций и возможных способов их устранения, а также продукты конкурентов.

Прошедший обучение начинающий МП, попадая в реальную «боевую обстановку», не должен удивляться ее разительному несоответствию с программами тренинга. Стиль живого визита к врачу (или в аптеку) продиктован самой жизнью и сильно отличается от учебного. Технологией правильного визита теоретически владеют все, кто прошли отбор и прослушали тренинг, но в трудных условиях дефицита времени и жесткого эмоционального напряжения настоящего успеха добивается тот, кто способен импровизировать и контролировать атмосферу встречи, ведь МП борется не за долю рынка, а за место в сознании врача. У врача не должно оставаться ассоциации препарата или компании с конкретным МП. Если завтра вместо одного МП к врачу придет другой (с тем же продуктом той же компании), ничего не должно измениться (изменения могут быть только в лучшую сторону). В то же время артистизм работы МП, его внешние и личностные данные формируют такую ассоциацию.

Контроль

Контроль за работой сотрудников – неотъемлемая часть любого производственного процесса, и это становится все более актуальной проблемой для фармбизнеса, где, как уже говорилось, большая часть внешней службы работает на «периферии», далеко от «глаз» руководства. Определенные проблемы могут возникать и у врача, который решил стать МП, ведь методы контроля его работы в ЛПУ существенно отличаются от таковых в фармкомпании. В ходе лечебного процесса (оказания медицинской услуги) теоретически можно проконтролировать все его этапы: от правильности дезинфекции рук хирурга до выписанных терапевтом рецептов. Другой вопрос – как этот контроль осуществляется на практике в нашей стране.

В фармкомпании, где ценятся время и трудовой ресурс, речь идет об индивидуальном контроле работы каждого сотрудника. Сегодня разработано множество способов контроля работы МП. К наиболее объективным и достоверным методам относятся: фиксирование местонахождения МП в пространстве, контроль посещаемости врачей и аптек по телефону, регулярные внешние следовые визиты, двойные визиты МП с наставником, автоматически анализируемая отчетность и др. По словам исполнительного директора группы компаний «Биокон», директора компании Health Promotion Олега Курченко, любые методы контроля полезны и эффективны лишь в том случае, когда коллектив нацелен на командную работу и результат. Мотивация персонала – единственный фундамент, на котором могут быть построены любые системы повышения эффективности и борьбы за качество.

Стимуляция и мотивация

Необходимо разграничить эти понятия. Стимуляция МП – это материальное вознаграждение за выполненную им работу. О том, как наше государство стимулирует врачей, не надо и говорить. В этом отношении врач, который поменял работу в ЛПУ на работу в фармкомпании, приобретает явно больше, чем теряет. Но для успеха нужно нечто большее, чем денежная стимуляция. Мотивация – это оправдание своих будущих действий, это – внутреннее состояние, побуждающее к качественному выполнению работы. В идеале МП понимает свою полезность, ведь придя работать в фармбизнес, он все равно остается в медицине, сохраняет свое первоначальное предназначение, помогая врачам и пациентам решать их проблемы при помощи продуктов компании. Понимают важность нематериальной мотивации и менеджеры фармбизнеса.

С каждым годом растет заработная плата МП, но растет и доля нематериальной мотивации сотрудников внешних отделов, о чем наглядно свидетельствует статистика, прозвучавшая в докладе директора рекрутингового агентства «Фарма Персонал» Андрея Анучина. Сегодня в «пакет» многих медпредставителей входят служебный автомобиль, компенсация расходов на мобильную связь, медицинская страховка (ее предоставили своим сотрудникам 59% компаний в 2005 году), страхование жизни (24% компаний). Из других нефинансовых способов мотивации МП следует выделить оплату обучения (18%) и кредитование сотрудников (24%). Безусловно, все это не может не привлекать врачей, которые собираются стать МП. Это то, что они приобретут, работая в компании. Но, как отметил в своем выступлении управляющий бизнес-тренер тренинговой компании InforManager Валерий Глубоченко, существуют два подхода к взаимодействию сотрудника с окружающим миром: ориентация на исходящий и входящий поток. Исходящий поток – это идеи, генерируемые МП, и работа, которую он выполняет. Входящий поток – это моральное и материальное вознаграждение за все, что является исходящим потоком. Идеальный (и умный) МП понимает, что на входе он получит больше только тогда, когда даст больше на выходе. Ориентация сотрудника на входящий (деньги) или исходящий (работа) потоки – ключевой признак, который позволяет понять менеджеру по персоналу, зачем человек пришел на работу в его компанию – получать зарплату или конструктивно работать. Компанию прежде всего интересует, что она получит от сотрудника, а не то, что она должна ему дать. Сотрудник тем более ценен, чем больше его исходящий поток.
Итак, вопрос, зачем МП нужен компании, мы практически рассмотрели, а что полезного взяли для себя врачи-МП, ушедшие обратно в лечебную практику? Ответ напрашивается сам собой. Если врач возвращается на работу в ЛПУ или пытается организовать свой собственный бизнес в сфере оказания медицинских услуг, он автоматически становится продавцом своих услуг. А чему, если не технологиям эффективных продаж, обучают сотрудников фармкомпании? Если врач достиг определенного успеха в фармбизнесе (стал менеджером), то навыки управления (даже собственным временем!) и коммуникации обязательно пригодятся ему во всех начинаниях. Другими словами, если врач был менеджером в фармбизнесе, то он им будет и в своей дальнейшей практике.

Оценка эффективности работы

Интегрированным показателем работы системы здравоохранения считается статистика заболеваемости (смертности, рождаемости и т. п.). Можно сказать, что сложившаяся десятилетиями система централизованной отчетности лечебно-профилактических учреждений не признает индивидуальности, то есть эффективность работы каждого врача в отдельности совершенно не учитывается. На основании, например, годового отчета поликлиники мы не можем сказать, к какому из трех офтальмологов лучше записаться на прием. Выбор можно сделать на основании советов знакомых, слухов, личного опыта, объективных же показателей эффективности работы конкретного врача не разработано.

Самый простой и понятный «измеритель» эффективности работы внешней службы фармкомпании, которого не было и не будет в лечебно-профилактической деятельности врачей, это – объем продаж продуктов компании за определенный промежуток времени в конкретном регионе страны. Объем продаж препарата является ключевым критерием, по которому оценивается работа МП, ведь он «закреплен» за определенной территорией или клиентской базой. Интересно, что показатели эффективности работы фармкомпаний могут быть напрямую использованы координирующими органами здравоохранения. Информация о том, сколько и каких препаратов продается в городе, регионе, стране в единицу времени (система учета продаж), необходима операторам фармрынка для оценки своей перспективы, емкости рынка, его движений, но может быть включена и в анализ эффективности работы системы здравоохранения. На основании этого анализа можно даже судить о заболеваемости и адекватности лечения, а выводы могут служить сигналами для оптимизации лечебно-профилактического процесса. К сожалению, у нас в стране эта информация общественным здравоохранением не используется. Одна из причин – отсутствие в органах управления специалистов, способных анализировать показатели работы компаний на фармацевтическом рынке. Их источником могут стать компании, связанные с рынком лекарственных средств.

Управление

Врач, некоторое время работавший в ЛПУ, знает, что такое командно-административный стиль управления. Эффективность иерархической системы принятия решений сегодня вызывает сомнение не только у врачей, но и у организаторов здравоохранения.

Исполнение инструкций «сверху» никак не способствует раскрытию творческого потенциала врача, а ведь творчество – это двигатель любого интеллектуального процесса, которым, несомненно, являются и оказание медицинских услуг в ЛПУ, и организация работы внешних служб фармкомпаний.

Об особенностях управления работой МП рассказал на примере своей компании маркетинг-менеджер (группа рецептурных препаратов) представительства Boehringer Ingelheim в Украине Константин Евтушенко.

Отдел маркетинга и продаж компании состоит из продакт-менеджеров (ПМ), district-менеджеров (ДМ) и региональных представителей (РП). ПМ и ДМ под руководством начальника отдела планируют и осуществляют деятельность в рамках корпоративной стратегии, планов продаж и доступного бюджета. В свою очередь, ПМ определяют стратегию и тактику продвижения препаратов в определенном регионе, утверждают ее совместно с ДМ. Последние обязаны определять цели, задачи, территориальную расстановку сил РП и осуществлять административный контроль. ПМ призваны оценивать соответствие работы РП запланированным действиям с помощью всех возможных средств коммуникаций на той или иной территории. Таким образом, создается единое открытое коммуникативное пространство, где все и всем могут задавать любые вопросы на стадии обсуждения и принятия решений, которые, безусловно, обязательны к исполнению всеми.

«Идеальный» МП (для врача)

Ждет ли врач визита МП, и если да, то чего он ждет от визита? Генеральный директор негосударственной клиники «Исида» Валерий Кидонь представил результаты независимого исследования, проведенного компанией Medical Data Management Ukraine. Прежде всего, врач ждет от МП информации, ведь согласно опросу вторым ее источником после публикаций в периодических медицинских изданиях являются именно МП. Показания к применению (особенно новые), дозировка, эффективность и безопасность, цена препарата – вот то, что интересует врача в первую очередь. Но врачу уже недостаточно только информации о препаратах, для него более интересны практически применимые знания о новых технологиях лечения и месте отдельных препаратов в схемах терапии, определенные на основании доказательной медицины. Необходимо выделить обязательные требования к такой информации: соответствие действительности, доказательность, конкурентность.

Опрос позволил сформулировать некоторые замечания врачей относительно работы МП: низкий уровень профессионализма, недоказательное сравнение препаратов, визит в неудобное для врача и пациента время, постоянно увеличивающееся количество МП и некоторое несоответствие предоставляемой ими информации целям врачей и пациентов. По результатам опроса оказалось, что врачи не хотят углубляться в биохимические и фармакокинетические детали, а также подвергаться «экзаменам» со стороны МП (что вы назначаете своим пациентам?, почему? и т. п.)

У врача не становится меньше пациентов и больше времени, а на рынке меньше препаратов (скорее – наоборот). Врач физически не может выслушать 7-8 МП в день. Отсюда – тенденция к сокращению времени визитов МП к врачам (например, в США – в среднем 2,5 минуты). И еще один ключевой вопрос для менеджера фармбизнеса: сколько МП необходимо для эффективной работы внешней службы компании? Ориентируясь на тенденции рынка и потребности врачей, многие фармацевтические компании давно отказались от практики «МП-сеятелей», армия которых разносит промоционные материалы и досаждает врачам, в пользу точечных визитов к целевой аудитории специалистов, заинтересованных в информации о конкретных препаратах или новых технологиях. Речь идет не о количестве МП, а о качестве их работы.

Таким образом, «идеальный» МП должен не «учить» врача, усложнять его работу, а стать его партнером и помощником, который глубоко понимает насущные проблемы, появляющиеся в ходе лечебно-профилактического процесса, и в нужный момент подсказывает возможные пути их решения при помощи продуктов компании или предоставления необходимой информации.

Разговор об «идеальном» МП мы планируем продолжить с читателями газеты. Какую информацию вы хотели бы получать от МП, что нравится и что не нравится в их работе?

Мы ждем ваших звонков и отзывов!